Ostatnie dwa lata rozpieściły nas, bankowców, wynikami, które w wielu przypadkach były efektem rynkowej grawitacji, a nie wybitnych strategii. Wysokie zyski netto, rekordowe poziomy ROE oraz wysoka marża odsetkowa (NIM) stworzyły środowisko, w którym wyniki rosły szybciej niż presja na efektywność operacyjną. Sprzyjające otoczenie makroekonomiczne – wysokie stopy procentowe i stabilny popyt – działało jak naturalny bufor, pozwalając wielu modelom biznesowym funkcjonować bez konieczności głębokiej zmiany strukturalnej.
Rok 2026 będzie momentem weryfikacji: sprawdzi, w jakim stopniu poszczególne banki zbudowały odporność swoich modeli biznesowych na spadające stopy procentowe, a w jakim opierały się na wyjątkowo korzystnym układzie warunków rynkowych. Rok 2026 będzie również sprawdzianem, czy potrafimy myśleć o przyszłości, stąpając twardo po ziemi.
W 2026 roku spadek marż, wzrost kosztów regulacyjnych (FIDA, PSD3, DORA, ESG), rosnący fiskalizm oraz coraz bardziej świadomy klient stworzą środowisko, w którym technologia – w tym AI – przestanie być narracją, a stanie się narzędziem mierzalnej efektywności biznesowej. Sztuczna inteligencja nie zastąpi skutecznej sprzedaży, podobnie jak regulacje unijne nie są wyłącznie kolejnym projektem do „odhaczenia” przez compliance.
Aby zrozumieć dynamikę roku 2026, musimy wyjść poza proste wskaźniki makroekonomiczne i spojrzeć na strukturę sił, które będą kształtować polski sektor bankowy.
Polska gospodarka 2026: między wzrostem a rosnącą presją kosztową
Silnik polskiej gospodarki w 2026 roku będzie pracował na dwóch nierówno obciążonych tłokach: konsumpcji prywatnej i inwestycjach publicznych napędzanych środkami z Krajowego Planu Odbudowy. Po pierwsze – konsumpcja prywatna. Choć tempo wzrostu realnych dochodów i konsumpcji wyhamuje w 2026 roku wobec bardzo silnych odczytów z lat poprzednich, polski konsument pozostanie kluczową siłą napędową gospodarki. Niskie bezrobocie – jedno z najniższych w UE – daje poczucie bezpieczeństwa, co sprzyja wydatkom. Jednocześnie rynek kredytów konsumpcyjnych jest w dużej mierze nasycony, a koszt pozyskania klienta rośnie.
Po drugie – inwestycje. Odblokowanie środków unijnych – zarówno w formie grantów, jak i tanich pożyczek z KPO (ponad 29 mld EUR w pożyczkach wobec 25 mld EUR w grantach) – stworzy potężny impuls inwestycyjny. To dobra wiadomość dla bankowości korporacyjnej i segmentu SME. Przedsiębiorcy będą potrzebowali finansowania pomostowego, wkładów własnych oraz kapitału obrotowego na obsługę nowych kontraktów. Tu leży szansa dla banków, które potrafią szybko oceniać ryzyko projektowe i oferować elastyczne finansowanie.
Polityka pieniężna i presja na marżę odsetkową
Projekcje Narodowego Banku Polskiego oraz analizy rynkowe sugerują, że inflacja w 2026 roku wreszcie znajdzie się w paśmie dopuszczalnych odchyleń od celu inflacyjnego. To pozwoli Radzie Polityki Pieniężnej kontynuować cykl obniżek stóp procentowych.
Model biznesowy oparty na tzw. „recurring liabilities” – czyli darmowym osadzie na rachunkach bieżących, który w środowisku stóp 5,75% generował gigantyczne zyski bez ryzyka – będzie pod presją. Spread między kosztem pozyskania pieniądza a przychodem z aktywów się skurczy. Banki będą musiały wrócić do walki o klientów i wolumeny kredytowe, a zobaczymy, kto zdecyduje się połączyć to z akceptacją wyższego ryzyka kredytowego.
Fiskalizm państwa i dylemat alokacji kapitału
Nie możemy ignorować geopolitycznego słonia w pokoju. Polska w 2026 roku będzie wydawać rekordowe środki na obronność – ponad 4–5% PKB – co przełoży się na wysoki deficyt budżetowy.
Co to oznacza dla banków? Skarb Państwa będzie drenował rynek z kapitału, emitując obligacje na dużą skalę. Banki staną przed klasycznym dylematem alokacji aktywów: lokować środki w bezpiecznych papierach skarbowych czy finansować gospodarkę realną, akceptując wyższy poziom ryzyka?
Presja fiskalna może ograniczać podaż kredytu dla sektora prywatnego. Jednocześnie wydatki obronne będą stymulować wybrane sektory, tworząc przestrzeń dla wyspecjalizowanego finansowania korporacyjnego i projektowego – dostępnego głównie dla banków potrafiących precyzyjnie zarządzać ryzykiem i kapitałem.
AI w 2026: od „hype’u” do nowej siły wspierającej efektywność
W latach 2024 i 2025 zachłysnęliśmy się generative AI. Dla wielu instytucji wystarczyło powiedzieć „mamy AI”, by uznać transformację za rozpoczętą. W 2026 roku kończy się stopniowo czas eksperymentów, a zaczyna czas wdrożeń produkcyjnych.
Przejdziemy z etapu prostych „chatbotów”, które potrafiły tylko odpowiadać na pytania (często błędnie), do etapu „Agentic AI”. Agenci AI to autonomiczne systemy, które nie tylko przetwarzają informacje, ale wykonują zadania w systemach informatycznych, w tym – prawdopodobnie – bankowych. W 2026 roku AI przestanie być gadżetem marketingowym, a ma potencjał stać się głównym motorem redukcji wskaźnika Cost to Income. Banki będą próbowały automatyzować back office: compliance, AML, wstępną analizę ryzyka kredytowego oraz realizację dyspozycji klienckich.
Prawdziwa zmiana nie zatrzyma się jednak w back office. Największy potencjał Agentic AI ujawni się w bezpośredniej relacji z klientem. W ciągu najbliższych lat interakcja z bankiem przestanie przypominać obsługę formularza, a zacznie dialog – dynamiczny, kontekstowy, prowadzony w czasie rzeczywistym. Procesy kredytowe, decyzje finansowe i codzienna obsługa nie będą już sekwencją ekranów, lecz płynną rozmową z systemem, który rozumie intencję i potrafi ją przełożyć na działanie.
Zmiana modelu: z „coders” na „product builders”
To nie jest opowieść o kulturze pracy w IT, lecz o ekonomii banku. Przez lata technologia pełniła przede wszystkim rolę zaplecza operacyjnego – zespołu utrzymującego złożone systemy. W 2026 roku ten model coraz słabiej broni się finansowo.
Powszechna jest opinia, że programiści są drodzy. Potwierdzają to fakty – płace inżynierów rosną, a presja ta w 2026 roku będzie nadal odczuwalna mimo spowolnienia dynamiki. Jednocześnie banki potrzebują ich coraz więcej, ponieważ przez lata budowały architekturę opartą na warstwowych, często przypadkowo integrowanych technologiach: systemach legacy, mainframe’ach i kolejnych „nakładkach”. Efektem jest dług technologiczny, który nie znika – jest systematycznie spłacany rosnącymi kosztami utrzymania.
Coraz wyraźniej widać więc potrzebę przesunięcia akcentów: od technologii traktowanej wyłącznie jako funkcja wsparcia operacyjnego ku technologii, która współtworzy wartość biznesową. W takim ujęciu kompetencje inżynierskie zaczynają pracować nie tylko na stabilność systemów, lecz także na skalowalność, efektywność i długoterminową rentowność.
Na koniec – czas porzucić eksperymenty na rzecz świadomych wyborów
Banki będą musiały zdecydować, czy inwestują w „prawdziwe AI” – realnie podnoszące efektywność procesów i jakość decyzji – czy pozostaną przy kosztownych, wizerunkowych zabawkach. Równolegle kluczowe stanie się przygotowanie organizacji na nowe ramy regulacyjne, w tym FIDA, przy jednoczesnym utrzymaniu dyscypliny kosztowej.
O przewadze zdecyduje także zdolność do przyciągania i utrzymania talentów inżynierskich – nie jako zaplecza IT, lecz jako współtwórców produktów – oraz konsekwentny fokus na kliencie, którego oczekiwania w 2026 roku będą znacznie wyższe niż w okresie łatwych wyników.
Rok 2026 będzie rokiem wizjonerów-pragmatyków: liderów, którzy potrafią łączyć ambicje technologiczne z odpowiedzialnym zarządzaniem kapitałem i kosztami – w świecie, w którym Agentic AI przestaje być eksperymentem, a staje się elementem modelu biznesowego.
